仓储会员店为什么是大卖场下半程?
大卖场时代的眼泪——大润发,近期意外交出了一份扭亏为盈的成绩单。
最新公布的2023财年业绩中,大润发母公司高鑫零售实现7800万元的盈利。这是其2022年首次净亏损8.26亿元后,通过一系列举措完成的自救。
“起死回生”的手段包括:关闭一些大润发门店,优化新增一些新业态。从业绩结果来看,在门店同比减少20家的情况下,营收仅同比下滑5.1%。
关闭更多的大润发止损,收获更好的业绩表现,成为高鑫零售当下的经营基调。
同样的好消息,也在另一个传统大卖场沃尔玛身上发生。根据5月18日发布的2024财年一季报显示,沃尔玛中国营收373.39亿元,同比增长28.3%,超出发展预期。
其中,山姆会员店表现突出,实现46%的强劲销售增长。但是根据市场不完全统计,2016-2022年,沃尔玛在中国内地共关闭超130家卖场。
沃尔玛在财报中表示,中国市场的突出表现,很大程度上受到了春节时期消费整体回暖的影响,和山姆会员的强劲增长。
以大卖场发家的零售巨头重新焕发活力,但是却跟大卖场关系不大了,正在成为一个零售趋势。
站在零售业态的发展历程来看,一个有趣的事实是:曾经被寄予厚望的新零售概念下的“电商化”,并没有救活大卖场,但是零售行业自内衍生出的仓储会员店,成为有效的新解药。
自2010年起,中国零售电商进入高速发展期,当消费者开始有了新的渠道选择时,大卖场模式的转型之路就此开始。
从电商企业发起双11购物狂欢节开始,家乐福中国营业额连续下滑,电商对线下实体零售的冲击日益显现。
所谓的电商化转型,并没有使商超大卖场重新焕发活力,闭店仍在持续。来自《2022超市业态调查快报》的数据显示,2022年样本企业超市业态新开门店621家,关闭门店873家,净减少门店252家。
虽然电商化没能拦住关店的大潮,但并不意味着过去的尝试一无是处。
以电商化为主的线上销售,成为拉动业绩增长的核心力量。但是线上化越出色,也就意味着实体门店越尴尬。
作为社会消费的核心业态,从更宏观的社零数据中,可以一窥电商化为什么难以拯救大卖场的原因。
一季度全国网上社零总占比约为24.8%,较高点下滑2.4%。在整体大盘稳定的趋势下,今年前4个月,全国网上社零累计增速高于全国除汽车外的社零增速。
这意味着线上零售占比的增加,其实来自于对线下零售的替代。在整体零售消费趋于稳定的当下,传统零售商超面向电商化的转型越成功,对大卖场产生的替代效应就越明显。
归根结底,传统商超电商化的本意是补短板。但是当进入以电商模式为主导的线上化过程中,卖场从具备流量获取能力到实现业绩增长的独立经济体,被简化为类似前置仓的功能性部件,曾经所谓的选址、场景优势也必然在高昂的租金下成为负面性的累赘。
在此角色下,按照配送半径、配送效率去适配电商的运营逻辑,关闭更多的门店实现降本增效,也就成为最经济的选择。
既然电商化属于饮鸩止渴,那么大卖场的重塑,就需要找到另一种方法。眼下,仓储会员店成为重构卖场模式的核心力量之一。
近年来,会员店赛道热度不断提升。自国外会员店品牌Costco火爆进入中国市场后,沃尔玛旗下的山姆会员店也提升了开店速度。
2022年成为山姆在中国25年来新开门店数量最多的一年。财报数据中,山姆会员店业态的强势表现,带动沃尔玛中国区域业绩回升。
仓储会员店让大卖场重新打开盈利新局面,永辉超市、大润发、盒马等新老玩家也纷纷入局。
对于国内零售企业而言,会员店是一个全新的业态,需要在商品力、运营体系等方面长期打造和投入。两种不同的商业模式下,接盘大卖场门店转向会员店,无异于一次零售换轨。
换轨的核心能力,主要集中在差异化的商品力提供上。因此,对处于大卖场转型期的零售业态来说,商品力成为近两年的核心词汇。
也只有差异化的商品力,进而通过会员制实现稳定的复购和消费者关系,才能在电商内卷的局势下,帮助实体零售业态突围。
早年间,大卖场模式的核心是,一站式购物的大型场景,主要解决当年商品丰富度较低的时代,主打什么都可以买到。
随后,电商以物流+移动网络的基础设施重塑零售业,突破空间地理的位置限定,将大卖场解决的需求以更低的成本、更高的效率实现。
二者满足需求的重叠,决定了大卖场即使进行线上化转型,不过是以补足短板的能力,和原生电商比流量、比货架深度,结果也显而易见。
仓储会员店的模式,则是强调围绕实体零售的长板能力继续升级,扬长板而不是补短板。
电商的基因是数字化、轻资产化、线上线下一体化,仓储会员店的灵魂是会员经济、商品独占性、线上线下一体化。
更多的差异化商品力,在更多的仓储会员店里,满足了更多的差异化需求;而围绕货的差异化,又能进行购物体验新鲜感的逻辑搭建。
此前,大润发创始人黄明瑞在受访时,引用了台湾零售教父徐重仁关于零售业成功关键的原话:20年前零售业讲究的是地点、地点、地点(即实体零售高度讲究门店选址);10年前零售业讲究的是差异化,差异化,差异化(即零售企业对顾客的价值分层);10后年的今天零售业讲究的是创新,创新,创新(即零售企业要将零售能力架构到商业最前沿水平)。
当时黄明瑞还加以阐述:“这个问题,在不同的时候,有不同的答案。选址当然非常重要,地点不对,神仙也做不了;差异化是跟对手之间,能不能拉出足够的不同;创新,就是找出更多的差异化。我们现在要与时俱进,顾客需求怎样变化,我们都要必须了解。”
放到当下来看,围绕差异化的商品力建设会员店的模式,成为既可以找到无缝替换大卖场线下选址带来的自然流量,同时也可以通过差异化的商品力创新将消费者留下来,并不断复购实现增长的灵丹妙药。
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