来源/于冬琪商业笔记（ID：gh_f399e10c3a3c）

作者/冬琪

昨晚，拼多多美股市值短暂超过了阿里巴巴，一度成为美股市值最大中概股。

结合这两天，马云在阿里内网肯定了拼多多过去几年的成绩。

我们共同见证了这历史性的一刻。

曾经大家普遍认为，电商领域已经有了淘宝和京东，很难再容得下另一个巨头。

直到拼多多横空出世。

成立短短8年，到今天，市值已经相当于四点几个京东，也短暂超越了阿里。

关键是，拼多多的员工数都只是京东和阿里的几十分之一。

（截止2023年Q2，拼多多拥有员工1.3万人；截至2022年底，京东体系员工总数超过55万人；截至2023年6月30日，阿里员工数为228675人）

在社区团购领域，拼多多也只用不到三年的时间里，就战胜了美团，取得了更大的市场规模。

拼多多现阶段的强，已经是共识。

不过，我更好奇的是，拼多多到底强在哪里？以及为什么能变这么强？

我在网上翻阅了很多文章和资料，也没能找到让我满意的答案。

于是，就这个问题，我和很多在拼多多工作过、以及跟拼多多打过仗的朋友们交流，

在他们眼中，拼多多主要强在了——

“高层高质量的决策”和“强大的执行力”。

这两者构成了一个高效的组合。

使得在外界看来，拼多多像个狼群：

一旦发现新机会，高层策略确定后，团队可以在几天、甚至几个小时的时间里快速调整，跟随高层的指令蜂拥而上，坚决贯彻策略，以极快的速度蚕食市场。

一旦市场接近天花板，被啃食殆尽，拼多多的骨干团队又会果断的离开，奔向下一个新的猎场。

就是这样的狼群状态，才能让拼多多以极快的速度做成了电商、社区团购和跨境电商等一个个业务。

而这两个能力中，“决策能力”主要来自于黄峥、阿布等超级大脑的个体能力。

支撑高层决策的落地的“强大的执行力”，却是无数企业渴望、却只有拼多多做到了极致的一点。

也是在很多人看来，拼多多真正最强的能力。

于是，本文想要探讨的是，拼多多强大的执行力到底是如何形成的？为什么大多数企业，都做不到拼多多的执行力？

这篇文章将会以以下的结构展开：

1. 拼多多的执行力到底有多强？

2. 在员工的视角里，拼多多的执行力为什么强？

3. 执行力的背后——驱动团队进入良性竞争状态

4. 拼多多强执行力的本质——强权下的良性竞争状态

5. 为什么其他企业做不到拼多多的执行力？

提示：因篇幅太长，这篇文章更多从组织层面来分析，后续还会有一篇姐妹篇，从战略和业务视角来分析，敬请期待。本文共15567字，阅读需要39分钟。

01

拼多多的执行力到底有多强？

此前与一位拼多多朋友的对话，让我印象深刻。

和他聊完后，我才认识到拼多多的执行力到底有多强。

在一般的公司，我们说团队执行力强，一般是指这两个方面——

第一，团队服从，高层的意志得以被落地。

第二，团队努力，干得又快又多又好。

拼多多的强执行虽然也还是这两点，程度却是另一个层次的。

我们先说团队服从。

如果要团队服从，一般公司也就强调一下“执行”，在拼多多却有一个词叫“刚性执行”。

所谓“刚性执行”，就是绝对服从、没得商量的意思。

这个团队“刚性执行”的范围包括什么呢？

高层定的战略、关键策略，要服从。

管理者有时候拍下来的方案，要服从。

管理者想调整你的分工，也要服从。

在拼多多常会发生这样的事——

大多数公司，团队是按照部门坐的，产品部坐在一起、运营部坐在一起。

但拼多多不是。

为了保证业务上下游的沟通效率，拼多多常常是让某个方向的产品、运营、研发、测试坐在一起。

这就对团队带来了一个影响，这个产品经理虽然岗位还是产品经理，但只要换个任务，就要搬工位。

在拼多多，常常管理者想清楚了有某件事更重要，当天和这个人说一声，他简单交接一下，第二天就搬了工位。

这样的调整，在拼多多经常发生。

不仅如此，还有更夸张的。

2020年，拼多多开始做社区团购，社区团购要在各个省开展业务，就需要有“省长”。

“省长”肯定是管哪个省、就驻扎在哪个省。

拼多多任命的这些“省长”，绝大多数都是自己的老员工。

可问题是，拼多多总部在上海。

在做社区团购业务前，这些员工办公都驻扎在上海。

如果被安排做“省长”。

对于员工来说，就意味着：不仅要做一件自己没做过的事、还要离开上海，被派到一个陌生的省份。

这事儿到底多难，我自己很有体感。

我此前招聘时，曾经尝试加薪，让上海员工搬家到北京，接受的人都很少，因为上海的生活条件实在太好了。

更何况，做社区团购的“省长”不少要被派到经济不怎么发达的省份。

对他们生活、工作的变化这么大，

正常情况下，这些“省长”们得搞个竞聘吧？

看谁参加竞聘、知道谁有意愿，才让谁去，否则家人、孩子怎么办？

但在拼多多，这些“省长”却绝大多数都是高层直接任命的。

任命后，他们大多都会接受。

被任命的“省长”会有几天时间在公司内招募自己下面的骨干管理者，招募齐了马上离开上海，飞到目标省份。

然后，就开始紧张的找仓库、找货、找团长，开通业务。

可能未来相当长的时间，都不会再有机会回家。

强调执行的公司有。

但绝对服从到这样的程度的，的确不多见。

然后，我们再说团队努力。

拼多多从成立到现在，都还是996的。

每周只有周六休息，剩下的工作日基本上每天要干超过12小时。

遇到发版日，搞不好还要搞半个通宵。

一般公司，团队工作时间这么长，肯定人很累、脑子都转不动了。

研发团队的bug数会上升，运营团队的创造力也会下降。

但是，拼多多却能把员工的工作时长实打实的都转化成了有效的工作量。

在社区团购多多买菜，他们有一个津津乐道的事：竞争对手做了半年的技术项目，拼多多用了更少的团队、还只做了三周，就搞定了。

据拼多多工作过的朋友说：社区团购不是有仓嘛，要从仓库吊配商品、把商品送给团长。

他们比较过自己的和最主要竞争对手的人效，最后发现，拼多多的仓内人效一度是其他竞品最高水平的1.8倍。

拼多多的增长团队，也交出了行业顶尖的成绩。

一个说法是：拼多多与字节的增长能力，在全球能排进前三。

拼多多的业绩也验证了这样的说法，不管是拼多多（电商）、多多买菜（社区团购）还是Temu（跨境电商），拼多多都实现了陡峭的增长曲线。

拼多多做的短视频，也在不到2年时间里，突破了1.5亿日活。

团队工作时间长，工作质量还不下降、还能发挥创造力，就很难。

前面说的，绝对服从，以至于可以几天之内接受新的任命、搬家离开上海，也很难。

这两者要同时做到，更是难上加难。

原因很简单，

服从与主动努力的状态天然是矛盾的。

我们要让员工主动、努力、为结果负责，员工就需要有自主权——你既然让我为结果负责，怎么做肯定听我的、不能听你的。

如果老板还是强压、要求团队服从，

团队常常面子上接受，但是心里已经非常不服气了。

大家就会想：到底是你做还是我做？你又不在一线，怎么可能拍脑袋拍出好结果？

但是，拼多多居然同时做到了。

不只让团队服从管理者的指令，还能把管理者想做的事当成自己的事，努力到创造惊喜的程度。

这简直是管理者梦寐以求的状态。

拼多多是怎么做到的呢？

02

在员工的视角里，拼多多的执行力为什么强？

我带着疑惑，和几位拼多多的朋友，认真聊了聊背后的逻辑。

第一个问题是，要做到拼多多这样的强执行，员工应该很痛苦，为什么还有这么多员工愿意来拼多多呢？

朋友告诉我，

原因很简单，因为给钱多。

给钱多到什么程度呢？

起薪就高。

像社区团购，拼多多刚开始筹备业务时，HR直接驻扎到兴盛优选的门口。

开出2倍、3倍的工资挖人。

这是起薪。

更刺激的是每年的加薪。

很多企业，到了年底，一般也就给个7%、10%的加薪包。

但在拼多多，加薪幅度远超出这个常规。

拼多多的绩效，是按照271打分的，20%优秀、70%合格、10%不合格。

在他接触的范围内，一个拼多多员工如果拿了70%，每年的月薪，至少加1万。

头部的20%会更多。

有一年，有人拿了尾部的10%，月薪还加了7000。

这就意味着，只要你在拼多多干上五六年，拿正常绩效，年薪基本上都会上百万。

也因此，离开拼多多跳槽到其他企业，基本都是要降薪的。

在薪资问题上，拼多多贯彻了一个基本原则：

大家工作是来挣钱的，想让员工服从和努力，就要拿钱说话。

像社区团购的外派“省长”们，他们也不是完全不能拒绝，你要是实在不想去，也可以拒绝、更可以离职。

但是，为什么这些本来在上海的员工们，大多数还是乐意去外地当省长？

因为真的给钱。

在拼多多，如果一个新项目能做成，第二年所有参与者都会得到巨大的奖励。

不仅是加薪幅度直接拉满，还有大量的期权、和年底的奖金包。

当然，

公司第一次要做新项目、第一次这么说，很多小伙伴还是不信的。

毕竟很少有公司舍得一下子拿出这么多钱奖励团队。

不过，

在做社区团购之前，拼多多还有一个新项目“快团团”。

快团团是公司第一次给出针对新项目的奖励承诺。

一开始大家将信将疑。

但到第二年，公司按照承诺、兑现了巨大的奖励。

于是，到社区团购业务开始立项时，整个公司大量的人踊跃报名。

连HR、财务都说想去做“省长”、做业务。

只不过，报名也没用。

对于“省长”，绝大多数还是公司直接任命的。

对于这些公司希望他做“省长”的一二级主管们，公司给的条件是：如果去社区团购，奖金包、期权和加薪拉满。

但，如果不去呢？

公司还是强权的，只要违背公司的指令、选择不去，后面的加薪直接归零。

果然，拼多多执行力的根源，还是舍得给钱。

金钱是服从和努力背后的动力。

但问题是， 钱也未必能打动所有人。

所以，第二个问题是，为什么拼多多的人都对薪资激励如此买账？乐意为了挣钱，接受辛苦到没有生活和绝对服从？

朋友告诉我：

因为拼多多一直在筛选，只有为了挣钱、能接受高压和绝对服从的人才能留下来。

入职之前，他就知道拼多多的钱虽然多、但压力也大，和其他企业很不一样。

只不过，入职后，拼多多还是超出了他的预期，几乎从入职第一天，拼多多就让他看到了自己到底有多不一样。

比如：

• 入职第一天，就看到团队所有人都工作到了半夜11点多，自己也是这个点才下班。他还以为今天是发版日，一问周围的人，才知道这只是一个正常的工作日，天天如此。

• 入职第一天，也没有正常公司的熟悉工作的阶段，直接就收到了一个任务，第二天就要交活。

• 方案做完，提交上去。如果这个方案稍微重要一点，被公司管理层看过，很大概率会被改得面目全非。而且为什么这么改、根本没有解释，就要按照改动后的方案落地。他很想找渠道解释一下：自己当时是怎么考虑的，为什么此前的方案更好。但是，管理层不会给他机会解释。——这个决定一切的管理层，基本上就是阿布。

和其他大多数公司，新员工入职后，会先有个适应的过程不同，

拼多多是一上来就告诉你“拼多多是什么样的”、“拼多多要什么”。

于是，

几乎在入职后很短的时间内，他就快速理解了公司要什么：

既要996的工作时间、持续努力的状态。

又要对管理者意志的绝对服从。

结果就是那些想挣钱，同时能接受绝对服从和高压执行状态的人，留了下来。

不接受的则会快速离开。

所以，

外界看到拼多多的团队，既不稳定、又稳定。

不稳定在于——入职头一个月离职率极高。

但是，员工一旦过了头一个月，接受、并适应了拼多多的要求，常常就会很稳定，就会在拼多多干上好几年。

同时，在拼多多，贯彻高层意志的服从性测试，后续也时不时会在工作中发生，让团队体验到高层的意志是绝对不可违抗的。

有一件事让他印象深刻——

拼多多是管午饭的。

正常应该是12点开饭。

到了12点，每个人可以进取餐室，拿到写着自己名字的饭。

不过，实际送餐的过程中，供应商会早一点送到，比如11:30就会送到。

会有人提前一点，没到12点进去找自己的饭。

有一天，

阿布看到了，就大发雷霆：12点之前应该是工作时间，怎么能吃饭呢？

第二天，HR就在取餐室门口拉起了警戒线，12点之前不许进人，过了12点才能进。

还有一次，阿布收到了一个海外用户反馈的问题。

当时是半夜，马上就把所有相关的人叫起来，解决问题。

这个过程，既是筛人、又是在一遍遍确立高层的权威。

慢慢，团队就接受了高层建立的绝对权威。

这个权威会强到什么程度呢？

有一次，产品和研发争执一个协作的标准问题，一直争执不下，有一个人亮出了一个原则，说是“阿布说的”。

大家马上就不说话了，照着执行。

在管理者的要求和意志面前，服从成为了唯一的选择。

03

拼多多强执行力的背后——驱动团队进入良性竞争状态

前面说的，

钱给够，确实能吸引到足够优秀的人。

筛人，确实也能筛出那些能绝对服从、接受工作时间长的人。

但是仅仅工作时间长，也不等同于工作效率高。

员工真磨洋工，管理者也未必能知道。

（1）那么，拼多多是怎么保证大家在这么长的工作时间里，还能保持高效率的呢？

在拼多多的朋友跟我说，的确有人在发版日、要熬夜时，会白天放个羊，但没法经常放羊。

一方面，像研发等岗位，工作是管理者分拆的，拼多多的管理者们很强，分拆工作时，就会保证你的工作量合理。

另一方面，竞争无时无刻都在等着你。

你放羊、别人不放羊，成绩不好不只收入受影响，管理者也会让你很难受。

入职拼多多就是竞争的开始。

对于员工，竞争的结果直接影响了加薪和年终奖。

对于管理者，一旦某个模块表现不好，竞争会让管理者直接失去领地。

而拼多多会让竞争辐射到所有人、几乎所有的工作。

对于稳定的工作，业务结果就是赛马的直接标准。

对于偶发的重要问题、不完全确定谁能解决、什么是最好的解决方案的，有条件的情况下，也会通过赛马解决。

当然，每场赛马背后都对应着巨大的激励。

比如：

多多买菜，总部委派的“省总”，总有更适合社区团购的、也有更不适合的。

怎么识别呢？

当业务过了快速开拓期后，拼多多就直接搞了一场赛马。

赛马在“省总”之间两两进行，只看几个业务指标。

几个月时间里，赢了的“省总”直接合并掉失败者的业务，输掉的省总重新调回总部。

比如：

此刻，Temu因为业务发展过快，仓库管理面临巨大的问题。

拼多多也不知道什么是此刻最快、最好的解决方案，那就定好指标，几个高管各自带几个仓，赛马解决。

就出现了冬枣仓、葡萄仓、西瓜仓（冬枣葡萄西瓜，都是拼多多高管的花名）。

竞争，成为了驱动所有员工必须持续努力的机制。

不过，有竞争也不一定导向强执行。

很多公司也有竞争，但在竞争中，大量动作就会变形。

比如，我知道的某大厂，有竞争，也有末位淘汰。

但为了赢得竞争，员工就会在群里表现——暗戳戳的说“某某能力不行”，或者说“某某项目我来帮你”、暗示自己能力比对方强。

竞争的结果很大程度上靠“演”。

如果因为强竞争把团队逼到了刷KPI，为了短期业绩、长期伤害业务，就会更可怕。

（2）那么，下一个问题是，在竞争的压力下，拼多多怎么保证员工的竞争动作健康呢？

朋友说：首先，“演”是没有用的，在拼多多，竞争只看业务指标。

业务指标极为简单，容不得其他花活。

比如，

业务团队最核心的KPI，常常就一两个指标。

像对采购，不同采购负责的品类不同，按道理来说，并不具备可比性。

但是，拼多多考核采购团队的，是“品类GMV和利润的相对增量”。

一下子就把标准拉齐了。

而对研发团队，

研发整体是业务的支撑方，考核的就是工作量和问题数，在拼多多，每件事、每行代码都有明确的责任人，能够快速追责。

而且，拼多多考核的不是一般的业务指标，而是既定资源下的业务指标。

说白了，很多企业在考核时只看效果、不看成本，结果，团队就会不断膨胀，甚至于每个小leader都有可以验证一些新想法的冗余资源。

考核目标、不限定资源，也无法让每个人进入到被工作推着走的长时间高效率状态。

在拼多多，看的是限定资源下的效果，说白了就是人效。

于是，

对于每一个人，资源是死的，数据是客观的，想表现好，只能玩命干。

所以，靠“演”、靠“多拿资源”，希望在拼多多赢的竞争，基本没戏。

其次，如果要想刷KPI，也很难有机会。

因为拼多多的高管们看得很细，他完全知道你哪里有问题、业务哪里有问题。

他们会看多细呢？

在社区团购上，阿布任命了每个“省长”，这几十个“省长”几乎都胜任，都胜过了从同行高薪挖来的外招“省长”。

说明阿布是充分了解这几十个人的。

现在，直接管理Temu业务的冬枣，在会议上能给向自己汇报的几十个人，都有精准的单独反馈。

不管是阿布、还是冬枣，也都对各种数据烂熟于心。

阿布还会亲自跟踪用户的反馈。

在很长的时间里，阿布也会亲自验收所有上线。

而拼多多的上线，一般都在后半夜，这就导致了团队必须跟着加班，只要今天上线有你的模块，相关人没有人敢回家睡觉。

因为上线的所有环节都是责任到人的。

一旦上线出了问题、或者让阿布发现了某些问题，结果老板阿布还在，而你在睡觉、没在公司？

没人能想象第二天自己会面对什么样的局面，会面对阿布怎样的怒火。

所以，在发版日，阿布不回家，没有人敢回家。

由于高层了解业务的绝大多数数据和业务细节。

也就使得任何不健康的、刷KPI的动作，几乎都不可能逃过高层的眼睛。

也是因此，刷KPI在拼多多就几乎不太能发生。

（3）那下一个问题是，即便有竞争，但如果竞争的都不是真正重要的事。团队努力把局部指标做得很好，整体业务效率还是不高，怎么办？

朋友说：

这就是拼多多的老板们最牛逼的地方了。

在拼多多，基本上所有人要干啥、在哪投入资源、大的策略和原则，都是老板定的。

在关键问题上，团队只有服从，判断交给了管理者。

而老板们想得足够清楚，知道什么是最重要的。

所有的资源只围绕着关键环节投入，竞争只围绕关键指标发生。

就保证了好钢用在刀刃上。

只不过，过程中难免会发现有一些新机会、调整一些策略。

当管理者意识到策略需要变化时，会果断调整。

而团队刚性执行的状态，得以保证管理者想调整时，他的意志会被完全贯彻。

于是，员工的竞争，始终能围绕着对业务最重要的环节展开。

而且，拼多多的老板们也想清楚了：尽量不让员工为那些无意义的、与产出不直接相关的工作消耗精力和时间。

比如，

Temu业务发展到一定阶段，每月会有一些重点进度要盯、一些整体的策略调整要同步，就要开月会。

刚开始开月会时，每个需要呈现的人，也会本能的卷文档，越写越长、希望在管理者面前争取一个好的表现。

这就导致了精力的无意义浪费。

于是，Temu的负责人冬枣直接限制了会议上每个人的时间。

文档写多了也没用，因为写多了没人看。

还有很多拼多多发现的工作的低价值环节，都被拼多多的管理者们逐一消灭，将员工精力的浪费减少到极限。

比如：

• 没有问题不开会，不开会就不用写会议材料，也不用花会议的时间。

• 非必要不写文档。有研发入职拼多多三四年，没有做过一个PPT。

• 写需求，要求尽量不要原创方案、不要画“原型图”，画原型图太花时间。直接把竞品的页面，截图标注一下就可以。

• 管理层级少、足够扁平，保证不为了信息的上传下达花太多时间。何况，本来从上向下传递的指令，就要被刚性执行。

• 因为有基于极简单指标的竞争机制，因此，连每半年的加薪、绩效的面谈，都被压缩在了10分钟以内，管理者基本就是通知一下结果。

当然，这些机制，也作为必须绝对服从的指令，贯彻给了整个公司。

（4）最后一个问题是，不是说强权是主动性的敌人嘛。那既然干什么都是管理者定的，员工需要刚性服从，强权不会破坏自主权、让员工失去竞争的主动性吗？

朋友说：其实不会。

刚来做头几个方案时，他也不适应——方案提交上去总是会被改得面目全非。

他也会觉得，自己做得那么完美的方案、被管理者改了，ta到底懂不懂？

想问吧，还没人解释。

但是，时间久了他就发现，其实不管管理者怎么改方案，背后都只是在坚持几个策略——

• 消费者第一。

• 效率至上。能删减功能快速上线，就快速上线。

• 低价。在大多数情况下，不为消费者增加成本。

这几个策略，被管理者稳定、彻底的坚持了很多年。

回头想想，这几个策略特别合理。

也正是这几个策略为拼多多带来了胜利。

但是，自己一开始不理解的时候，是真难受。

比如，有一次自己提交了一个方案，想着方案完备一点，这样商家操作能简单一点。

结果，提交上去，所有考量商家方便的部分全被删除。

后来自己才知道：在拼多多，只要商家的挣钱能力不受影响，商家麻烦就麻烦了。宁可让商家麻烦着，也要早一天上线。

这个策略，回头说起来很合理，可以理解。

不过，在第一次碰到时，是违背了大多数人的职业习惯的——在我们此前的职场经历中，总是被要求要同时考虑多方的收益平衡、要让方案更完备一点。

这个在其他企业的常规要求，却违背了拼多多老板们坚持的基本原则。

所以，

很多人对拼多多有误解，只是因为没能理解拼多多背后的逻辑。

这些人会说“拼多多强权，管理层决定一切，不给员工自主权”。

这些人也会离开拼多多。

但是，在他和很多留在拼多多的员工看来，

他认为“拼多多反而是最授权的公司”。

因为，

只要不违背老板们坚持的几个大策略，剩下的几乎都是团队的发挥空间。只要你能实现数据，发挥空间其实很大。

而且，他也渐渐理解了管理者为什么直接把方案改了丢下来，根本不解释。

因为大多数时候解释也没用，能理解的人、早晚会理解，该不理解的再怎么解释，也还是不能理解。

只不过，解释一下，团队至少感受会好。

在这一点上，拼多多的选择是，公司不会为你的感受支付任何成本，但是钱绝对给到位。

这些钱里，很大部分就是支付给你的感受的。

于是，我理解了：

虽然说拼多多高层的指令，是要求团队绝对服从的。

但是，拼多多的高层，其实知道哪些地方可以强权、哪些地方不能。

可以强权的是什么呢？

• 分配资源，决定了什么重要什么不重要。

• 坚持大策略，否则，业务会输。

• 不要有伤害用户、线上出问题等严重问题。

但是，具体的方案等决策权，仍然属于团队。

团队还是能为自己的结果负起责任。

于是，团队就会积极的想办法、在找到一个更好的做法时，也会体验到赢得竞争、指标增长的成就感。

团队的主动性和创造力，就得到了保障。

我也理解了，此前听说过，拼多多在启动一个新项目时，首先要做的是几件事：

第一，老板搞明白业务逻辑、想清楚关键策略。

第二，确定谁来做。

第三，老板与团队密集沟通、过所有事项，直到就大策略和基本原则达成一致。

大策略所有人都理解了、一致了，自然效率高。

剩下的，交给团队来赛马执行。

让团队在高层划定的重点策略范围内健康的竞争，并消除过程中的所有浪费，实现了团队日常的高效工作状态。

04

拼多多强执行力的本质——强权下的良性竞争状态

我知道很多企业的创始人，也都希望拥有拼多多这样的强执行力，但往往却事与愿违。

这些创始人提高团队的执行力，本能的做法就是提要求：要求工作时间、要求员工必须完成哪些事。

但这么做通常不会有好效果。

最主要的原因在于，

员工在一线，每天面对的具体情况不一，管理者很难完全准确的判断每件事的困难和工作量，哪怕要求工作时间、管理者也无法知道在这些时间里，员工是否真的都在高效率的工作。

说白了，一方面，老板拍不准；另一方面，老板盯不过来。

在老板盯不到的地方，团队就会放羊。

所以，

要想提高执行力，就要让员工之间彼此竞争起来，让了解一线信息的员工们，彼此之间成为促使对方更努力的人。

让员工的工作，从“满足管理者要求”的有限游戏，转变成“赢得彼此之间竞争”的无限游戏。

这也正是拼多多强执行背后的逻辑。

有不少企业，也意识到了这个逻辑，会尝试通过271或者361的绩效、更大的绩效奖金等，尝试激发员工的竞争状态。

但是，大多数企业的效果，都远不如拼多多好。

原因在于，

一方面，像前面说的，执行得没有拼多多这么彻底。不能像拼多多那么舍得给钱、坚定的筛出符合自己标准的人。

另一方面，在员工的竞争之外，还需要有个“框”。

这个框要框起员工的竞争目标，保证员工的竞争目标能为企业带来最终的胜利。

也要保证员工的目标明确、简单稳定。越是简单稳定的目标，越有助于竞争的发生。

还要保证竞争以健康的形态发生。

所以，

拼多多导向执行力的两个要素是“竞争”加上“强权”。

竞争成为驱动员工的内在机制。

强权则是为竞争画出的框，框定了竞争的方向。

我们说，学习拼多多的给钱、筛人、压指标竞争，还算容易。

但是，在和拼多多越多人沟通后，我越意识到，拼多多最难学的是——

拼多多为所有员工画出了一个清晰、明确、稳定的框。

也因为清晰稳定，团队才能在一次次经历后，总结出高层决策时坚持的就是：消费者第一、高效率、低价，这三个原则。

大原则上如此，很多具体业务策略上也是如此：

什么样的货在Temu上可以卖？什么样的商品才可以进多多买菜？

这些原则，也由高层形成，并清晰的传递给了每个团队，由团队稳定的执行。

而且，拼多多的高层在坚持策略上，还只贯彻、不解释。

那员工要想能理解策略、找到自己的发挥空间，更需要时间，更依赖于管理层的策略稳定。

而且，

拼多多有上万名员工。要想让这么多员工，精力用在更重要的事项上、都不瞎搞，还需要有各层级管理者对任务做分拆。

比如，对于研发团队，拼多多的一线研发基本只写代码。

任务分拆、分配，全靠基层管理者完成。

这样对技术管理者要求很高。

对于业务团队，也需要管理者理解公司的策略、贯彻公司的策略，让一线按照公司策略来执行，还得不跑偏。

这样对业务管理者要求也很高。

这个竞争之上的框，需要高层画、各层管理者执行，最终才会辐射到员工每天的行为。

那问题就来了？

为什么拼多多的高层，会形成如此准确、稳定的策略呢？

拼多多又是如何拥有这么多优秀的管理者的呢？

难题一：拼多多的高层们，如何形成如此准确、稳定的策略的呢？

拼多多的高层们，黄峥和阿布的能力不用说，在员工们眼中，他们觉得老板们很善于“看到本质”。

能看到本质的老板们，还会深扎业务细节、充分获取信息，也保证了策略的质量。

还有两个在团队看来，比较关键的原因，保证了拼多多高层们的决策质量——

（1）谨慎决策。

高层们会花更长的时间讨论、调研思考，之后才行动。

在他们看来，拼多多的老板们有两个状态：决策之前，花很多时间调研和讨论；决策之后，投入所有资源、全员进入创业状态、最快速度的执行。

比如：在进入社区团购之前，阿布和黄峥几天针对要不要做社区团购，发生了漫长的讨论和争执。

（2）节制和专注。

虽然看起来拼多多今天的业务很多，但是其实拼多多一直只在做一件事：低价、高频、刚需的零售业务。

只不过，它把同样的一件事从电商做到厨房，从国内做到国外。

当决策者本身就厉害，还很节制、专注于只做一件事时，能力、经验就会不断累积，决策质量就会越来越高。

据说，在多多买菜成为市场占有率第一时，拼多多的高管们复盘了多多买菜的所有大策略，最终的结论是：多多买菜仅有的策略错误是“还是做晚了”。除此之外，在大策略上没有错误。

就像，Temu的小伙伴复盘Temu目前为止的策略时，得出的结论也是：大策略上没有错误。

结果，这样的策略质量，不只实现了策略稳定、保证了团队可以有稳定的执行环境。

还在一次次胜利后，让团队对高层建立了越来越强的信心。

虽然高层不解释。

但是，团队总会更乐于去理解和认识那些将会带来成功的策略。

于是，在被要求服从时，会服从得越来越果断、越来越坚信。

难题二：拼多多是怎么找到那些能贯彻高层意志、并高质量分拆任务、带领团队实现强执行力的管理者的呢？

和员工一样，筛选和竞争。

而且，对于管理层的评定，也是只看业绩、只看结果。

曾经有一位刚加入拼多多的年轻员工，连续三个月，都实现了所在团队的业绩第一，第四个月，就被提拔成了这个团队的管理者。

即便他是团队中最年轻的人，其他成员都比他更有经验、也更年长。

他成为管理者后，评价标准仍然是业绩。

只不过，从个人业绩、变成了团队业绩。

只要他能带领团队，实现业绩、并且不犯大错误（比如在阿布验收时发现问题，结果自己回家睡觉了），他就能在管理岗位一直干下去。

反过来，

如果做了管理者，连续几个月，团队业绩下滑，他又会马上被撤下去，重新做回一线员工。

这些管理者们的筛选标准，就决定了他们必须是绝对服从、且能带领团队实现业绩的人。

最终，

这样筛出来的拼多多的管理者们，普遍有这么几个特点：逻辑清晰、业务能力强、强势，而且认可拼多多、熟悉老板的策略要求。

不过话说回来，一般企业要晋升管理者，至少除了业绩，还要掌握一些基本的管理技巧。到了很多外企，从员工晋升成为管理者，必须过个几年时间。

但为什么拼多多可以用这些更年轻、更缺少管理经验的管理者，在管理者升降时敢于只看业绩呢？

原因在于，

公司整体筛选出来的刚性执行的人、强服从的氛围、强竞争的机制，为每个管理者大大降低了管理难度。

在拼多多，只要管理者业务能力足够强，就能够带领团队实现业绩，

而并不需要这个管理者善于说服、善于共情、知道如何与员工沟通。

因为在拼多多，最终留下来在他团队里的人，也早已接受了强服从、强竞争的状态。

管理者之间也是被平级之间的竞争驱动起来的。

只不过管理者之间的竞争，除了围绕业绩、还围绕着领地。

每个管理者，负责的范围中，一旦有某块业绩不理想、或者出现难以解决的问题？

其他管理者向上级提出：我有个想法，应该能解决这个问题。

上级管理者也想解决问题。

就会马上说：好，那这件事现在就是你的了。

对于每层管理者，一旦发现某个问题谁可能有更好的做法，马上就能改变职责，不用沟通、即刻生效。

强执行、绝对服从的状态给了管理者巨大的灵活性和自由度。

对于基层管理者，看到的就是任何事做不好，马上就会失去领地；反过来，如果别人的事、自己有信心做到更好，马上会得到领地。

这样几乎是即时反馈的竞争机制，让管理者之间的竞争比起员工之间，以更激烈的状态发生。

最终，各层管理者们，完成了对老板策略的落地、支撑起了一线的执行框架。

总结下来，我理解了拼多多的强执行体系其实是这么运作的：

• 老板们想清楚了大策略、和什么是重要事项。同时，老板们自己会亲自坚持核心策略。

• 在老板们想清楚的事上，所有人只能服从，没得商量。服从与否成为了筛选员工的标准，不服从的人只能离开。

• 绝对服从，也给了老板们快速调整策略的灵活性。

• 大策略之下，具体的方案和工作，则会授权给团队。

• 而每一层的管理者、再到一线员工，都在老板制定的大策略的框架下，高强度的竞争，让竞争成为驱动所有人的主要机制。

• 因为拼多多舍得给钱，使得其拥有源源不断的优秀候选人，也让金钱成为了促使员工间竞争的强大动力。而且，拼多多始终在快速的筛选——筛选出接受、适应这个体系的员工和管理者。

• 老板们也会深扎业务，接触用户、看数据、亲自检查大量的工作，保证团队执行不出问题。

• 老板带头加班、遇到用户问题直接半夜叫人解决等，保证了所有人一上来就会始终处于高压状态。

最终，这套简单、有效、环环相扣的体系，被拼多多不折不扣的执行。

从而造就了拼多多的强大执行力。

05

为什么其他企业做不到拼多多的执行力呢？

拼多多的这些机制背后，道理讲起来都不难，但为什么其他企业做不到呢？

只要你经营过企业或业务，就会知道，上面所说的，对于管理者来说，几乎处处反人性——

第一，对管理者的坚持和努力的要求反人性。

• 稳定、清晰的策略能力，就很难。其实这个对拼多多也难，所以他们的选择是不贪心，只做好低价、高频、刚需的零售业务这一件事。哪怕强大如今天的拼多多，仍然选择不涉足那些可能有机会、而自己没把握的业务。——可是人性本身是容易贪心的，这么节制、克制贪心的冲动，反人性。

• 管理者深扎一线，也会更辛苦。很多人渴望成为管理者，是觉得做管理就不用自己干活了，才会轻松——但其实，管理者需要的信息更多、决策影响更大，做好管理者比做好员工累很多。就像拼多多的执行力，是管理层带着团队一起执行出来的，据说：阿布每天早上8:30，就会在楼下的咖啡馆，和高管们碰完今天的工作，吃个早餐、然后正式开始工作，常常要验收完发版、凌晨才能下班，很长时间保持每天工作16小时。这么努力，更是需要持久的与人性对抗。

没有这两点，员工就无法进入良性的竞争状态。

朝令夕改、目标多元，不利于竞争。

考核指标不稳定，解释空间大，内部的欺上瞒下也会发生，也不利于竞争。

第二，坚持做出对业务更好的选择，不在意骂名、不在意员工一时的感受，也反人性。

人都怕面对冲突，被人骂的时候难免心情不好，但是拼多多的选择，几乎都是业务优先，并不在意引来多少骂名。

• 对人的选择，很反人性：在大多数企业，新员工一入职，都会给新员工一个蜜月期、让新员工慢慢适应压力了解情况，于是有人工作了半年，才发现不合适。这也符合一般人的接受过程。——拼多多则是选择一开始就暴露自己最真实的样子、并不包装，更快速的筛掉那些不接受的人。难免有不理解的人会骂这样的新员工落地流程太冷冰冰，但是拼多多无比坚定的知道自己要什么样的人，并不怕得罪人、不怕承受骂名。

• 每一层该决策的问题上，决策权完全不下放，也很反常：每个人都渴望上升，在大多数企业，为了让员工发展、会给员工机会做一做更上一层的事，但实际上，这些超出员工能力的尝试常常质量不高，会造成大量资源的浪费——拼多多则选择不给员工这样的机会，什么层级、就干什么层级的事儿，也违背了很多企业常规的员工成长方式。

• 员工是真的能上能下，说提拔成管理者就马上提拔、发现不合适就马上下去，很反人性。

• 坚持只要业务成功，不顾及其他，其他问题都通过给钱解决，不怕面对员工不好的感受，也很反人性。

第三，舍得给钱，更反人性。

拼多多会让员工放弃休息、疯狂加班；会让员工放弃舒适区、接受变化；会让员工放弃很大程度上的自主权，接受强权。

这些都是反人性的要求。为了让团队能接受这样的要求，拼多多必须舍得给钱。更高的要求，是只能花钱换来的。

但是，对大多数老板来说，舍得给钱是反人性的。

因为只有想清楚自己给了钱能得到什么，才可能做到。

这些点，每一个都违背了管理的常规、也违背了管理者或员工的人性。

所以，大多数的企业，并不能像拼多多一样，坚定的贯彻这套机制。

但是，拼多多又为什么能做到呢？

在我了解了拼多多的执行力机制后，我感知到的其实是拼多多的老板们对成功强烈的渴望。

真正的渴望，不是嘴上说说“我想要”，而是真的乐意为此支付巨大的代价。

拼多多的老板们无比渴望成功，并想清楚了哪些是实现成功必须坚持的，并且不心存侥幸，需要做的一定做到位、需要付出的代价果断付出，才会造就这样的执行力体系。

只要想清楚要什么，就盯紧目标持续优化，遇到支付代价的时候不手软，那么一切体系和能力的形成，都是早晚的问题。

而公司管理，也和业务一样，是一套策略组合，可以在优化的过程中，不断找到更好的答案。

这其实也是任何企业成功的必要状态。

所以，拼多多的老板们才敢于做出这些违反常规和人性的决定。

违反常规，意味着风险和可能的骂名。

违反人性，意味着本就辛苦的管理者，还要承担来自人性的惩罚。

但是，

这却是拼多多取得业务成功所必要的。

为什么拼多多必须保持如此强的执行力呢？

有一位拼多多前员工的话让我印象深刻——

他从小乡村考进了大城市。

大学毕业时之所以选择加入拼多多，拒绝了其他的offer，是因为觉得拼多多的体验很好。

我也很奇怪。

像我，只会担心拼多多上商品的品质，为什么他会觉得拼多多的体验好呢？

体验两个字从何而来？

他说：他刚上大学的时候，同学们跟他说要网购。

他上了淘宝，发现一双鞋要几百块钱、甚至上千块。

他会想：怎么会这么贵？

因为在他的印象中，一双鞋只应该几十块钱。

后来，在拼多多上，他才再一次看到了几十块钱的鞋。

这才是他印象中，他们能买的鞋。

我才理解了。

拼多多之所以需要把员工的执行力压榨到极限。

也是因为，低价格是他最核心的用户体验。

对于淘宝、京东，几百、上千一双的鞋，这些鞋的营销费用中拿出一点，都可以自然的覆盖团队的成本。

但是，对于拼多多，一双鞋只有几十，又可以抽出多少利润来，养一个庞大的团队呢？

由此可见，执行力是拼多多业务能够成功的必要条件。

却未必是阿里和京东成功的必要条件。

所以，拼多多选择了要“执行力”。

但是，每一个新的“要”，注定要以其他的“放弃”作为代价。

就像拼多多选择为了强服从、让员工更努力、吸引到足够优秀的人才，必须给员工更多的工资。

这也是很朴素的商业原则：抓主要矛盾。

只不过，大多数企业，不像拼多多一样，在把握主要矛盾、放弃次要矛盾上，做得如此彻底和坚决。

但是，就是这样的坚决，使得拼多多把握住了阿里和京东夹缝中的机会，在一个本来大多数人以为没有机会的老赛道，杀了出来。

在与拼多多的朋友沟通前，

因为早就知道拼多多的工作强度很可能是中国互联网第一，我在与拼多多的朋友沟通前，本以为很多人会骂拼多多。

但是，我没想到，大多数在拼多多干了几年、而不是头一两个月就离开的人，聊起拼多多时，反而是自豪而昂扬的。

他们的语速会不由自主快起来。

用一位朋友的话说：“在拼多多工作，是身体在地狱、灵魂在天堂。”

为什么呢？

因为在拼多多，评价的标准极为统一、稳定且简单，全靠业绩说话，所以没什么勾心斗角的空间。

对于大多数想要做事的员工，最反感的就是被勾心斗角的人抢走了成绩、破坏了自己的计划。

环境消除了这样的空间，虽然压力大，反而前所未有的单纯、简单。

因为管理层的策略质量高、团队的执行力强，团队不断体验到胜利，胜利又成为了一重激励，对于团队，他们虽然只是士兵，但是他们一起体验了一场又一场胜利、打赢了一场又一场了不起的战争。

至于工作体验，他们会说：拼多多只给钱，除了钱，一切体验都没有。

但是，他们回过头来又会说：这样是合理的，他们理解管理者的选择，理解他们的业务就是需要强服从、理解了解释没有用、理解了必须由管理者坚持最核心的策略。

一位拼多多出身的创业者，说自己从拼多多收获最大的，就是：招一个人、发两个人的钱、让他干三个人的活的策略，简单、好用。

他们会说：其实，给钱才是企业对员工最大的善意。

06

总结

回过头来看，我觉得拼多多是一个很独特的企业。

虽然，构成拼多多的执行力的要素很简单，就是：强权+竞争。

强权，帮助管理者用大策略画出了企业的发展方向，成为了指引团队努力和竞争的外框。

竞争，则是让团队彼此之间互相成为推动力，让团队的执行状态，从只需要完成管理者指令的有限游戏，变成彼此竞争的无限游戏。

但是，

其他企业，却不会像拼多多一样，在所有环节执行得如此彻底和坚决。

无论是舍得给钱、快速筛人的策略、还是管理者在战略上的节制。

以至于，构成了拼多多强大执行力的很多策略，反而成为了外界对他误解的来源。

我会看到，拼多多的管理机制，大量的点是反常规、甚至反人性的。

但却符合很多最简单的商业常识：比如“抓主要矛盾”“以用户为中心”等。

而每一个点的反常规、反人性，都意味着需要拼多多管理团队付出的巨大代价。

拼多多之所以能取得反常的成功，

一个重要的原因，也恰恰因为拼多多的老板们想清楚了自己要什么。

并乐意为此支付代价、持续优化。

最终，我会看到，拼多多虽然独特，却拥有很多我们这个时代成功企业的共同特质：

比如，找到方法吸引优秀的人。

建立员工之间彼此竞争和驱动的机制。

拥有快速适应变化、快速调整的灵活性。

坚持要求，把业务成功，放在第一位。

在这些点上，美团、字节和拼多多并没有差别。

只是大家选择了不同的解决方式。

而从本来被认为不可能的角落杀出来的拼多多，面临着的是独特的难题。

我相信，它找到了一种适合它的最优解。